La dirección externa en procesos de sucesión en la empresa familiar

La representatividad de la empresa familiar en España es clara, siendo que de las 40 mayores empresas españolas, 22 son familiares. Ante la principal problemática de este tipo de compañías, la sucesión, la mayoría de los fundadores de cada una de estas 22 empresas ya tienen cierta edad y muestran su preocupación en la búsqueda del sucesor al mando del imperio que crearon.

Los casos de Inditex, El Corte Inglés o Mercadona, dónde Juan Roig afirmó no hace mucho que, “Cualquier empleado de Mercadona puede ser el próximo presidente de la empresa”, son una muestra de esta inquietud.

En ocasiones, este proceso desemboca en la incorporación de un profesional externo a cargo de la dirección de la empresa.

Pero, ¿cómo enfrentarnos a esta situación? ¿Qué condiciones ha de tener este profesional?

Los valores y la cultura de la familia, según afirma Boris Matijas para la fundación NEXIA, desempeñan un papel esencial en la integración del funcionamiento de la empresa, y la selección de directivos, es una tarea de vital importancia para conseguir una correcta integración.

La principal consideración en el momento de la contratación de un directivo externo es asegurarse que la persona a incorporar conozca los valores de la familia propietaria y sepan la importancia de identificarse con la cultura de la empresa familiar. Si los valores y la cultura de la familia empresaria coinciden con la de los directivos externos, la integración será un proceso natural que permitirá tener un punto de vista similar sobre el futuro de la empresa y fijar los objetivos con una mayor facilidad.

Este ha de ser un proceso que integre a ambos, pues es un hecho comprobado, que la gestión de la empresa familiar mejora cuando los propietarios tienen una participación más activa en el equipo directivo. Deben mantener canales activos de comunicación con ese equipo con respecto a la misión, los valores y objetivos a largo plazo.

¿Qué recomendaciones podemos seguir?

En cuanto al perfil, además de las características intrínsecas del propio puesto, es recomendable que los valores que definan el perfil de la persona que buscamos contemplen:

• Experiencia. Directivos que sepan arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa, lo que supone tener una experiencia en otros proyectos empresariales que pueden servir de modelo para el rumbo que desea tomar la empresa en el futuro.

• Carisma. Capaz de inspirar y liderar la plantilla para que ésta se identifique y entusiasme con el proyecto. Tenemos que tener presente que se trata de un cambio de “jefe” y que deja a un lado algo de la esencia del trato familiar, por lo que debe tener un clara capacidad para liderar al equipo logrando una transición exitosa.

Por otro lado, desde la propiedad sería recomendable que, una vez contratado:

• Invertir tiempo en conocerlo a fondo.

• Presentarlo a los miembros de la familia que sean propietarios y directivos en activo.
• Mantener un flujo continuo de información relevante para que esté listo para actuar.
• Establecer una relación bien definida entre propietarios y externos.
• Definir una misión con metas claramente definidas.

Dentro del contexto actual, la crisis económica presente algunas oportunidades en este sentido, debido a que está causando el cierre de muchas empresas y muchos directivos con talento se están quedando sin empleo. La lentitud en el ritmo de contratación del mercado nos permite mayor holgura a la hora de encontrar nuestro perfil idóneo.

Estas son alguna de las principales recomendaciones que expertos en la sucesión familiar exponen para el éxito en la integración de un director externo a la organización. Teniendo presente que tras las fases de creación y consolidación, la transmisión de la propiedad y/o la dirección constituye otra de las etapas más críticas en el ciclo de vida de las empresas familiares, la decisión de incorporar un directivo profesional externo deberá tratarse con especial cuidado en cada organización, pues no es un proceso estándar.

Las razones que llevan esta decisión son muy diversas, y en algunas ocasiones, pueden ser fuente de conflicto. Pese a todo, este proceso representa principalmente una ayuda para superar varios conflictos internos y carencias en posibles sucesores, permitiendo a la familia mantener la propiedad y la continuidad de la empresa. La base reside en realizar un proceso integrador, dónde exista una especial atención en los canales de comunicación entre la propiedad y la dirección, lo que sin duda nos permitirá obtener mejores resultados empresariales.